國有資產整合重組是促進城投公司市場化轉型的基礎，是突破城投公司現實困境的重要途徑。一方面，根據黨中央對國有企業改革以及政府融資平臺轉型升級的要求，政府主導為城投公司注入優質國有資產、剝離無效公益性資產，幫助平臺公司做大、做實、做優資產，從而獲得實體運營的基礎；另一方面，城投公司的整合重組具備規范的路徑與步驟，且受到當前政策的鼓勵和指引，具有較強的可行性。
從發展歷程上看，城投國有資產整合重組主要經歷了初級整合階段和進階整合階段。其中初級整合主要發生在地方城投平臺“從0-1”階段，此階段各地開始對區域內的資源、資產進行摸排梳理，組建地方政府融資平臺。初級整合階段時間跨度較長，經歷了快速發展和轉型發展兩個時期。2004-2011年為快速發展時期，這一時期以“做大資產”為基本導向，初步梳理和整合城市的資源、資金、資產、資本，快速做大資產規模，打造承貸主體。2012年至今為轉型發展時期，這一時期內地方政府開始對城投公司進行供排水、垃圾處理、燃氣供應、城市廣告經營權等可經營性資產的注入，同時城投公司不再過于依賴以往簡單粗暴的資產直接劃撥方式，而是根據企業自身業務發展需要進行資產整合和重組。進階整合階段可以被概括為“從1-1+N”，即各地城投平臺逐步從一家發展至多家后，各地政府開始對區域內的平臺進行進階整合。進階整合大致分為三類，一是吸收型整合，即以某一既有平臺為主體，整合其他平臺；二是新設型整合，即新設平臺集團整合區域內資源；三是按業務類型分類整合，即根據不同的業務類型，將資源集中后整合成不同的專業集團。
當前城投國有資產整合重組正處于關鍵階段，結合區域國有資產面臨的現實問題，為有效推動區域國有資產整合重組，在此提出三種國有資產布局優化的創新模式。
一是多層次平臺搭建模式，即“1+4+N”模式。以國資布局問題、優勢與趨勢為導向，正向推導出“1+4+N”布局：一大國有資本運營公司為支撐，城投、交投、產投、文旅四位一體，N個特色產業投資平臺共發展。其中國有資本運營公司是服務國資系統發展動能塑造和服務國企價值釋放的產融結合型國有運營平臺，發揮推動國資轉型、推動資本結構調整、推動產業布局調整、提供金融服務的作用。城投集團是城市基礎設施建設的平臺公司，進行土地開發與整理、城市基礎設施建設、城市運營服務等。交投集團是交通基礎設施建設的平臺公司，進行鐵路、城市軌交、高速公路、內河航運等交通投資建設和運營。產投集團是戰略性產業投資運營平臺，培育孵化未來型、戰略性產業。文旅集團區域文化旅游融投建管運服的平臺公司，對當地相關產業資源、資產進行統籌管理。N個特色產業平臺包括水務投資集團、特色農業等特色產業投資平臺。
二是多功能定位分類模式，即“2+N”模式。通過分析城市經營發展所需要素以及解析產業規劃，逆向推導出“2+N”布局：國有資本投資公司和國有資本運營公司雙輪驅動，打造符合發展規劃和發展基礎的N個特色產業集團。其中國有資本投資公司通過資本經營和管理，改善國有資本的分布結構和質量效益。投資發展公司通過投資實業擁有股權，著力培育產業競爭力，促進企業創新。N個特色產業集團包括市政集團、文旅集團、地產集團、交通集團、農業集團。市政是城市生存和城市發展必不可少的物質基礎，是提高人民生活水平和對外開放的基本條件。旅游、文化和體育有助于城市居民心理與身體素質、文化素養的提高，是城市精神文明建設的不可或缺要素，是城市文明得以傳承、城市得以可持續發展的基礎保障。房地產是城市經濟的導向性產業，能夠促進城市經濟繁榮，滿足城鎮化進程中住房消費需求，改善人民的居住和生活條件。交通系統是連接城市的重要紐帶，對生產要素的流動、城鎮體系的建設以及城市產業的發展有引導作用。農業是保障城市食品供應、確保食品安全、平抑和穩定食品價格、提高農產品流通效率、帶動農業產業化發展。
三是多產業格局構建模式，即“1+N”模式。以政策為導向，并基于現有資源稟賦及國企發展基礎形成產業布局，構建“1+N”國企布局結構：以國有資本投資運營公司為支撐，即一地一平臺模式，大平臺為融資主體，直接控股經營及管理所有地方國有資本，形成專業化的國有資本發展平臺。此模式下，國有資本需要將所有政策性資源全部集中到一家平臺公司，該平臺公司要以服務政府和地方企業為使命，堅持以投融一體化為導向，打造區域內先進的大平臺。N個專業平臺包括現基礎設施建設、文化旅游、現代農業、公用事業、文化創意等。當前組建一地一平臺模式，既存在機遇也面臨挑戰。在機遇方面，平臺公司作為城市發展總賬戶、重點項目總承包、國資管理總平臺，面臨扮演城市經濟社會發展主要推動者角色的機遇；作為經營性國有資產集中統一監管的承載主體，面臨進一步整合盤活國有資產的機遇；同時由于定位拔高帶來發展能級的提升，面臨獲得更高信用評級、成立財務公司、降低融資成本的機遇；此外由于定位拔高帶來承載功能的放大，面臨獲得壁壘性、稀缺性、特許經營性質資源的機遇。在挑戰方面，由于承載功能的多樣化、復合化，平臺公司所面臨的資源整合、經營城市及支撐保障等任務更加繁重；由于需要完成的政府交辦的任務更加繁重，平臺公司的融資規模只增不減，在當前土地政策收緊的情形下，融資壓力增大；在公共預算收入來源變化不大的條件下，部分區域地方財政實力有限，難以對平臺公司的發展形成支撐；在完成功能性任務的前提下，平臺公司還需要主動拓展市場性業務，增強造血能力，這同樣對平臺公司的經營管理能力和經驗提出了挑戰。
